Ogromna większość firm w dzisiejszych czasach realizuje szkolenia i długofalowe procesy rozwojowe dla swoich pracowników, w tym kadry zarządzającej. Nie sposób nie zauważyć, że firmy różną się między sobą, jeśli chodzi o PODEJŚCIE DO ROZWOJU jak i RODZAJ I ZAKRES OFEROWANEGO WSPARCIA.

Część firm traktuje warsztaty jako STWARZANIE MOŻLIWOŚCI ROZWOJU dla swoich pracowników. Tak naprawdę to od pracownika zależy, ile ze szkolenia „wyniesie” i poza ankietą poszkoleniową nie istnieje żaden inny pomiar efektywności, nie mówiąc o ZWROCIE Z INWESTYCJI (ROI). W ogromnej większości przypadków wartość szkolenia jest wyrażona jedynie poprzez POZIOM ZADOWOLENIA pracownika. W takiej sytuacji najbardziej skorzystają pracownicy, których cechuje wysoki poziom motywacji wewnętrznej i muszę przyznać, że w swojej karierze miałem przyjemność współpracować z całkiem sporą liczbą właśnie takich uczestników – dociekliwych, zaangażowanych i chętnie angażujących się w działania wdrożeniowe. Uczestnicy ci wybierają treści, które są dla nich najbardziej interesujące lub najbardziej przydatne i często nawet wiele tygodni czy miesięcy po warsztatach kontaktują się ze mną, aby omówić jakiś szczególnie istotny dla nich aspekt lub poprosić o zarekomendowanie dodatkowych materiałów lub źródeł do samodzielniej pracy.

Coraz większa liczba Klientów stawia jednak na znacznie bardziej PROCESOWE PODEJŚCIE DO ROZWOJU. Od pierwszych chwil podczas wstępnego spotkania z Klientem jasno wynika, że ROZWÓJ W ICH PRZYPADKU NIE JEST OPCJĄ, ALE KONIECZNOŚCIĄ. Jest procesem biznesowym o takiej samej wadze jak sprzedaż czy produkcja. W organizacjach tych menedżerowie są odpowiednio przygotowani do zarządzania rozwojem – zarówno własnym jak i swoich podwładnych – na poziomie indywidualnym jak i całego zespołu. Przełożeni ci są świadomi swojej odpowiedzialności za rozwój biznesu a swoje działania planują w taki sposób, aby zadbać o realizację celów efektywnościowych jak i o ciągłe podnoszenie poprzeczki swoim podwładnym. Menedżerowie ci tak planują swoje kalendarze, aby realizować własne obowiązki z dostępnością dla swoich ludzi.

Co więc decyduje o tym, że w niektórych firmach „się da” a w innych nie?

1. Przede wszystkim STATUS, JAKI ROZWÓJ MA W ORGANIZACJI.Czy rozwój w Twojej Firmie jest koniecznością, czy opcją? Czy od menedżerów oczekuje się, że to właśnie oni ten rozwój stymulują? Czy przełożeni mają umiejętności, które pozwalają im zarządzać rozwojem? Co się dzieje w sytuacji, gdy przełożony osiąga wyniki (np. realizuje cele sprzedażowe), ale nie angażuje się aktywnie w rozwój kompetencji swoich podwładnych? Tymczasem wiele projektów rozwojowych, mimo najlepszych intencji działów personalnych pozostaje działaniami czysto „HRowymi”. Sygnałem, że tak się właśnie dzieje jest „konflikt interesów”, objawiający się komentarzami ze strony „biznesu”, że „ludzie nie mają czasu pracować, bo znów są wyciągani na jakieś szkolenie”. Widziałem wiele razy uczestników próbujących zaangażować się w warsztat, ale notorycznie rozpraszanych telefonami od swoich szefów, z poleceniem zajęcia się pilną sprawą biznesową”. Uczestnik taki, mimo chęci rozwoju, dość szybko dochodzi do wniosku, że biznes zawsze będzie przed rozwojem, a skoro tak jest, po co się angażować? Mam poczucie, że w wielu przypadkach działy personalne „boją się biznesu” i że rozmawiają w innych językach – próbują sprzedać jakiś temat rozwojowy, co spotyka się ze zniecierpliwieniem decydentów i wymowne przewracanie oczami „Znów mi chce ludzi na jakieś szkolenie zabierać.”

2. Równie istotny jest PRZYKŁAD Z GÓRY – I TO SAMEJ! Najlepsze nawet warsztaty niewiele zmienią na szerszą skalę, jeśli organizacja poniekąd nie „wymusi” na kadrze menedżerskiej skutecznego zarządzania rozwojem. Brałem udział w kilku inicjatywach rozwojowych, w które od początku zaangażowała była najwyższa kadra zarządzająca – kick-off projektu z pompą, przemówieniem prezesa, deklaracją, że jest on osobiście zaangażowany w proces i że oczekuje tego samego od całego zespołu menedżerskiego i… to by było na tyle. Najpiękniejsze nawet słowa nic tu nie pomogą, jeśli nie idą za nimi bardzo konkretne działania – modelowane postaw, aktywne monitorowanie procesu rozwojowego, wzmacnianie pożądanych zmian zachowań. Paradoksalnie, takie „przedstawienia” przynoszą niewspółmiernie więcej szkód niż korzyści. Jeśli zaangażowanie top managementu kończy się na wystąpieniu podczas spotkania inauguracyjnego, z okazjonalnym, aczkolwiek nie do końca szczerym zainteresowaniem podczas spotkań podsumowującym etapy projektu, bardzo trudno będzie wzniecić autentyczne zaangażowanie w przyszłości. Pracownicy będą pamiętać ten wykład i następnym razem dojdą do wniosku, że prezes i tak „pogada i zapomni”. Kilka lat temu realizowałem taki właśnie projekt dla jednego z Klientów. Dokładnie taki scenariusz – nie jeden a trzech prezesów, aula, słowa o „osobistej odpowiedzialności” i tyle. Podczas jednego ze spotkań raportujących, usłyszałem pytanie: „Co konkretnie pan robi, aby nasi ludzie działali w sposób, na jakim nam zależy?”. Pozwoliłem sobie odpowiedzieć pytaniem na pytanie: „A pan co robi, panie Prezesie, żeby Wasi ludzie zachowywali się w sposób, na jakim Panu zależy?”

3. ZAŁOŻENIA SAMEGO PROCESU ROZWOJOWEGO. Mimo tysięcy badań, publikacji i różnych doświadczeń, zaskakujące jest to, że w wielu organizacjach nadal uważa się, że rozwój to szkolenie. Choć podczas spotkań przygotowawczych opowiada się o zasadzie „70-20-10”, „follow-up’ach” i innych feedbackach, po uruchomieniu procesu rozwojowego okazuje się, że po trwających dwa dni (a najlepiej jeden dzień!) warsztacie oczekuje się od uczestników, że wrócą do pracy „odmienieni” i gotowi do działania w nowym trybie. Pomijając szkolenia techniczne czy produktowe, gdzie świeżo zdobytą wiedzę stosunkowo łatwo wdrożyć w praktykę, w przypadku rozwoju umiejętności potocznie nazywanych „miękkimi” sprawa mocno się komplikuje. Mamy bowiem do czynienia ze zmianą nawyków. Najskuteczniejsze procesy rozwojowe opierają się na tym właśnie założeniu a ich konstrukcja i sekwencja aktywności wspiera uczestników w procesie zmiany nawyków, wykorzystując najnowsze wyniki badań z dziedziny nauki nad mózgiem i układem nerwowym.[/column]

CategoryBlog

Copyright ? 2017

logo-footer

  

Korzystając z naszej strony, wyrażasz zgodę na wykorzystywanie przez nas plików cookies . Zaktualizowaliśmy naszą politykę przetwarzania danych osobowych (RODO). Więcej o samym RODO dowiesz się tutaj.